Reporting : et si vous arrêtiez d’ennuyer vos collaborateurs ?

Reporting, rapport d’activité, communication sur les chiffres sont autant d’occasions ratées pour motiver vos équipes : ces réunions suscitent au mieux de l’intérêt, au pire de l’ennui.

Il est nécessaire de valider l’alignement entre les résultats et les objectifs, voire la stratégie. Le reporting est en cela parfaitement légitime.

Néanmoins, il possède en son sein plusieurs écueils :

– il est basé sur le passé, par définition, et est donc construit et animé en mode constat
– il arrive souvent trop tard et ne permet pas d’améliorer de façon continue une situation
– il est descendant avec 40 slides ou 39 tableaux !
– il comporte une multitude de chiffres, KPIs, toujours plus complexes et indigestes
– il génère un concours de justifications

 Des KPIs aux… KPIs

Et si vous passiez des « Key Performance Indicators » aux « Key Progression Indicators » ? Bien entendu, les indicateurs de résultats sont nécessaires pour mesurer l’activité. Mais ils doivent être complétés d’indicateurs de pilotage qui, observés plus fréquemment, permettent d’ajuster le tir et d’atteindre les objectifs de résultat.

Au-delà des indicateurs émanant du business, que nous nommerons VOB (Voice Of Business), nous vous recommandons de suivre des KPI VOC (Voice Of Customer). Le client étant le dénominateur commun autour duquel tout le monde se retrouve.

Il s’agit de sélectionner une série de KPI limités, par opposition au tableau de bord à 130 chiffres, qui permettront d’avoir une vue rapide et globale de l’activité.

L’objectif est de commenter des indicateurs suffisamment variés et pertinents pour analyser la situation. D’autres KPI plus spécifiques permettant d’aller plus loin dans l’analyse seront discutés en dehors de la réunion de pilotage de performance.

Faire évoluer les comportements lors des reporting

Posez la question à vos collaborateurs : « Qu’est-ce qui est source d’ennui lors des reporting ? », les réponses tourneront autour de « monologue, phase descendante, absence de valeur ajoutée etc… », ce que globalement nous faisons tous.

Faire évoluer les reporting, c’est accepter de changer nos habitudes et notre vision de la marche de l’entreprise.

Désormais, il doit :

– durer 30 minutes et se tenir debout
– avoir lieu chaque jour ou chaque semaine selon le business, l’activité, le département que l’on analyse
– chaque collaborateur est responsable d’un ou plusieurs indicateurs : il donne la tendance, partage ses analyses et ses explications, ainsi que les actions correctrices qu’il a imaginées
– l’animation ne se fait pas via des slides mais avec un tableau blanc : elle doit être visuelle et vivante
– chaque responsable de KPI utilise des post-it ou des graphiques découpés illustrant le KPI ainsi que des pastilles de couleurs : vert quand cela fonctionne, orange quand c’est à surveiller, rouge quand on doit creuser

Avec cette approche, le manager partage le pouvoir. Il coache, se positionne en ressources pour accompagner son collaborateur et lui permettre de faire émerger les solutions idoines.

En résumé, la démarche permet de :

– rendre dynamique des moments jugés pénibles par bien des collaborateurs
– partager le pouvoir et d’augmenter le niveau d’implication des équipes
– organiser sa structure autour du client.

Source :Nicolas Dugay, Davy Lefèvre