Facture électronique obligatoire en 2023

Ce qui va changer à partir du 1^er janvier 2023 :

• Les entreprises auront l’obligation d’accepter de recevoir les factures électroniques
• Les entreprises devront progressivement émettre des factures dématérialisées et certifiées, pour la totalité de leurs factures (à partir du 01/01/2023 selon la taille des entreprises, et au plus tard le 01/01/2025 pour les PME et TPE).

Les factures envoyées et reçues constitueront le justificatif fiscal et devront être archivées comme preuves. Mais attention, un exemplaire papier numérisé au format PDF n’aura aucune valeur fiscale : celle-ci devra être créée dès le départ de manière digitale.

L’envoi d’une facture électronique reposera sur un format de données structurées : il ne sera plus possible d’envoyer une facture PDF par email au destinataire (à terme, le format PDF sera interdit). Chaque entreprise devra recourir à une « plateforme d’échange certifiée » qui acheminera ses factures en respectant des conditions réglementaires strictes.

La plateforme, ou tiers de confiance, devra être certifiée et aura pour mission de :

• Garantir la validité fiscale des factures
• Transmettre certaines informations fiscales à la DGFiP (Direction Générale des Finances Publiques)
• Identifier la plateforme à laquelle est associé le destinataire
• Transmettre la facture validée à la plateforme ciblée qui mettra la facture à disposition du destinataire
• Informer l’émetteur de la bonne fin des traitements.

Facture électronique ?

« E-facture », « Facture dématérialisée », « facture électronique », « facture digitale » sont autant de termes qui désignent une facture créée selon un format de données structurées, envoyée puis reçue par voie électronique.

Une e-facture doit remplir trois conditions pour être valide :

• Authentifier son émetteur via la signature électronique
• Garantir son intégrité : automatiser son traitement, garantir la piste d’audit et la rendre impossible à modifier
• Être facilement interprétable et lisible.

Quels bénéfices pour l’entreprise ?

Les avantages sont connus et d’ores et déjà reconnus par les entreprises qui se sont déjà engagées dans la dématérialisation des factures :

·         

• Des gains de productivité administrative
• La dématérialisation et la facilité de traitement de l’archivage et des opérations comptables
• Une réduction substantielle des erreurs de contenus et de destinataires
• La suppression des retards de courriers, pertes ou non réception de factures
• Une meilleure maîtrise des délais de paiement conduisant à une meilleure gestion de la trésorerie
• La transparence, la sécurité et la fiabilisation de vos données
• L’image d’une entreprise performante
• Des économies conséquentes et immédiates (fournitures administratives, surfaces, rangements).

 Comment transformer une exigence règlementaire en levier de performance ? 

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Le Covid éprouve l’intelligence émotionnelle des leaders

« SOFT SKILLS »Les dirigeants ont tendance à se focaliser sur la prise de décision, le raisonnement critique et le pilotage par les résultats. Mais pour répondre à la crise du Covid et motiver tout un collectif, l’intelligence logique, analytique comme pratique ne suffit plus.

Pas de troisième confinement pour le moment, a annoncé, vendredi dernier, le Premier ministre Jean Castex. L’exécutif, qui donne sa chance – et c’est nouveau – à la responsabilisation de chacun, fait ainsi le pari de la confiance et d’une certaine forme d’empathie. Des qualités plébiscitées par beaucoup, en ces temps de crise sanitaire et économique, nous apprend une toute récente étude du Boston Consulting Group (BCG), que « Les Echos » a obtenue en exclusivité. Réalisée sur la base d’une enquête BVA auprès de 4.000 actifs, du 19 octobre au 13 novembre 2020, en France, en Espagne, au Royaume-Uni et en Allemagne, elle aurait dû être dévoilée à l’occasion des entretiens de Royaumont.

Le « coeur » est stratégique

« Quand vous atteignez le sommet d’une organisation, les exigences de la fonction n’augmentent pas proportionnellement, elles croissent de manière exponentielle », avait constaté Indra Nooyi, une fois devenue PDG de PepsiCo. La liste des exigences, notamment de transparence de l’information, s’est encore étoffée depuis 2020, selon l’enquête BCG. Les sondés attendent des leaders qu’ils expriment de la considération (37 %) et de l’empathie (33 %), qu’ils soient capables d’écoute (31 %) et qu’ils développent les talents de leurs équipes (29 %). Des aptitudes comportementales ou « soft skills » d’autant mieux exprimées s’ils savent aussi prendre du recul sur eux-mêmes (26 %), s’adapter aux changements perpétuels et gérer l’incertitude. Bien entendu s’y ajoute la capacité à bien communiquer, qu’il s’agisse d’enrôler le collectif de travail comme de l’informer de la santé financière de l’entreprise.

Le souci est que les entreprises et leurs dirigeants tendent surtout à privilégier l’élaboration de la stratégie et son exécution – autrement dit, à « donner la priorité à la tête – le cerveau gauche surtout, NDLR – et aux mains », résume l’étude. Or, en contexte sanitaire et économique aussi imprévisible, il est crucial d’impliquer émotionnellement ses collaborateurs dans une ambition collective pour susciter leur engagement et ainsi doper la performance collective. « Il s’agit de faire montre de qualités humaines – donc de coeur – dans la façon de diriger. Le coeur, jusqu’ici négligé par les entreprises au profit de la tête et des mains, n’a jamais été aussi stratégique qu’aujourd’hui », prévient Marie Humblot-Ferrero, directrice associée au BCG. Mais si les plus habiles à actionner, de concert, le coeur, la tête et les mains ont bien plus de chances de réussir à transformer durablement leur organisation que les autres, ils ne sont pas légion. Quand 27 % des personnes interrogées citent, en modèle de leadership, un Bill Gates ou un Steve Jobs, 34 % indiquent trouver leur source d’inspiration au sein de leur famille et de leur cercle amical, 31 % parmi des personnalités promotrices de grandes causes (Nelson Mandela, Dalaï Lama), tandis que d’autres (30 %) se réfèrent à des personnages historiques (Churchill, de Gaulle) ou encore à la chancelière allemande Angela Merkel.

11% jugent le leadership inné

Quasi-absence de modèles inspirants issus de l’entreprise, environnement volatil, complications internes inutiles en réponse à la complexité ambiante… 13 % de non-managers – une constante depuis cinq ans -, n’aspirent pas à grimper dans la hiérarchie. Cela, d’autant moins que 11 % des sondés estiment que le leadership est inné. De quoi décourager ! Ceux qui, au contraire, le jugent partiellement inné (64 %) et les autres tablent, pour le développer, sur des programmes de formation constante (« upskilling ») et les vertus d’un travail hybride susceptible de tout à la fois doper performance, résilience et bien-être collectifs. Ils s’appuient aussi sur la raison d’être de l’entreprise pour redonner du sens aux missions des collaborateurs, et mieux se connecter aux clients et aux autres parties prenantes.

Pour répondre aux disruptions nées de la crise, générer la confiance des équipes s’impose. Cela nécessite d’appeler à la rescousse l’intelligence émotionnelle des leaders, donc leur coeur pour l’empathie et l’éthique ainsi que leur cerveau droit pour l’intuition, la créativité et bien d’autres qualités. C’est urgent, car nous ne parlons pas, ici, d’une énième lubie de théoriciens du management, mais bien d’un tournant impératif permettant de contribuer à la pérennité des organisations.

Source Les Echos – Muriel Jasor

Dix conseils pour faire face aux enjeux de 2021

Après une année 2020 terrible et alors que le marché de l’assurance s’est considérable durci, quelques conseils d’experts et professionnels du risque pour tirer au mieux son épingle du jeu au cours des prochains mois.

Surfer sur la vague

« C’est l’année ou jamais des risk managers : ils ont une rare opportunité pour démontrer la valeur ajoutée de leur fonction et crédibiliser les actions qu’ils mènent pour améliorer la résilience de l’entreprise. Tout le monde a compris en 2020 que l’activité de l’entreprise pouvait s’arrêter du jour au lendemain et donc la nécessité d’investir dans le management des risques pour éviter une telle situation. Aux ‘risk managers’ d’être à la hauteur ! », juge Philippe Cotelle, administrateur de l’Amrae et responsable de l’assurance et du risk management d’Airbus Defense & Space.

Revoir sa cartographie des risques

« Le Covid-19 a changé la donne : de nouveaux risques sont apparus ou se sont modifiés dans les nouvelles organisations mises en place. C’est le cas du risque cyber, ou des risques’RH’, dans le cadre d’un télétravail généralisé et très éprouvant pour certains. Par ailleurs, les conséquences économiques de la crise pourraient entraîner des turbulences sociales ou politiques dans un certain nombre de pays », explique Véronique de Jocas, responsable des risques et des assurances du groupe Teleperformance.

Rester attentifs

« Les responsables d’entreprise ne sont pas des robots. Après un an de crise, tout le monde est fatigué. Pourtant, il est essentiel, aujourd’hui, d’entendre ce qui remonte des organisations pour identifier les éventuels problèmes et voir venir de nouveaux risques. Il faut se donner les moyens de l’écoute, en termes d’organisation et de disponibilité… », estime Léopold Larios de Piña, responsable des risques chez Mazars, administrateur de l’Amrae chargé de l’Amrae formation.

Ne pas oublier les autres risques

« Ces derniers mois, toute l’énergie des entreprises a été mobilisée sur le Covid-19. Cela se comprend, mais il ne faut pas négliger les très nombreux autres risques. C’est l’un des défis des ‘risk managers’ pour 2021 que de parvenir à mobiliser les directions générales et les organisations sur le pilotage des autres risques », explique Max Giumelli, risk manager du groupe Virbac.

Se préparer à d’autres imprévisibles

« Les risques rares et extrêmes peuvent se réaliser : la pandémie n’est pas le seul risque exceptionnel que nous ayons dû gérer… Depuis le 11 septembre 2001, nous avons enchaîné les crises ‘hors normes’. Il faut se questionner, s’entraîner pour faire face, même si dans le contexte actuel, certains sont un peu las d’entendre parler de risque ! » estime Jean-Philippe Riehl, directeur des risques et crises, de l’audit et du contrôle internes du groupe Spie.

Repenser sa stratégie d’assurance

« Maintenant que la période de renouvellement est achevée, c’est le moment de s’interroger sur sa stratégie d’assurance, voire de la remettre en cause. Dans un marché qui peut rester extrêmement dur quelques années, il faut penser à faire de la prévention, à créer une captive ou à mettre en place des amortisseurs de chocs éventuels. L’Amrae poursuit ses échanges avec le gouvernement sur un nouveau système de provisions pour résilience qui pourrait répondre aux besoins d’un grand nombre d’entreprises », conseille Oliver Wild, président de l’Amrae.

Eviter la rupture avec ses assureurs

« Malgré le terrible durcissement du marché, les entreprises doivent tout faire pour éviter de casser la relation avec leur assureur. Dans un marché compliqué, où les engagements sont plus limités et les acteurs moins nombreux, il faut à tout prix conserver et favoriser une relation de long terme », estime Hervé Houdard, vice-président, Siaci Saint Honoré.

Travailler avec l’écosystème

« Face aux tensions du marché, il faut remettre à plat son financement des risques, de façon très ouverte et en intégrant courtiers, conseils, sous-traitants, assureurs, etc., bref, tout l’écosystème », indique Christophe Arrebolle, président du groupe Stelliant.

Analyser la solidité de son business model

« Le Covid-19 a considérablement changé la donne et certaines activités seront probablement remises en cause. Il faut aujourd’hui investir du temps et de l’énergie sur l’analyse stratégique de son business model pour garantir la résilience de l’entreprise », conseille François Beaume, directeur des risques du groupe Sonepar et administrateur de l’Amrae.

Rester optimiste

« L’année a été difficile, mais il y a de quoi garder espoir. Les entreprises sortiront plus fortes de cette crise, qui a montré l’extraordinaire capacité d’adaptation des organisations comme des individus. Le risk management est l’art de penser l’anomalie : d’imaginer qu’une pièce que l’on jette en l’air peut tomber sur la tranche. Le chemin n’est pas achevé, mais beaucoup de progrès ont déjà été faits… », souligne Gilbert Canameras, président de l’Amrae de 2011 à 2015. C. D.

Source Les Echos

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