Les qualités des nouveaux leaders

SOFT SKILLS

Les crises accélèrent les transformations, l’agilité est indispensable, le seul pilotage par les résultats est dangereux. Pour faire face aux « disruptions », les managers d’aujourd’hui doivent aussi faire preuve d’empathie, d’intuition et de créativité. Et d’une bonne dose d’optimisme !

Le leadership ne se décrète pas, ce sont les autres qui attribuent des qualités aux leaders. Ce rappel peut être utile à ceux qui briguent un Graal – la fonction politique suprême, la présidence de la République, comme la place de numéro un d’une entreprise ou d’autres organisations. D’autant plus que notre époque imprévisible requiert un nouveau type de leaders. Des personnalités agiles qui impressionnent par leurs qualités, leurs actions et/ou – comme le président ukrainien Volodymyr Zelensky – par ce qu’elles vivent.

Au moment où les crises accélèrent les transformations, se contenter de pure rationalité – ou irrationalité – et du seul pilotage par les résultats est dangereux. Par manque d’empathie, d’intuition et de créativité, des leaders risqueraient ainsi de ne pas savoir faire face aux « disruptions ». Pleins feux sur quelques attitudes clés issues d’un nouveau savoir-être.

Capitaliser sur son charisme

Le ou la vrai(e) leader sait faire rejaillir ses ressources personnelles fortes – son charisme – sur les autres afin de partager avec eux sa vision. L’engagement, l’esprit d’ouverture et les qualités autant analytiques que de coeur sont importants pour convaincre les équipes d’affronter le changement. Mais le charisme est fragile : un pas malencontreux, un manque d’exemplarité ou des décisions qui ne serviraient pas l’intérêt de l’organisation ou du pays peuvent ébranler le château de cartes.

Faire preuve d’agilité et d’humilité

Autres aléas de taille à prendre en considération : la survenue de situations d’une prédictibilité impossible. Les entreprises n’ont ainsi jamais eu autant besoin de talents capables de réagir, au quart de tour, aux changements multiples et de réorienter dans la foulée leurs objectifs et priorités.

Voilà pourquoi elles portent désormais leurs choix sur des leaders agiles, peu égocentrés, férus de responsabilité sociale d’entreprise et capables, en toute humilité, de réussir avec les autres. Des groupes comme Michelin, adepte de cellules autonomes « libérées » en France l’ont compris.

Créer du lien et de la confiance

A cette fin, « 41 % des CEO aimeraient davantage interagir avec les équipes, mais seulement 27 % le font », note une enquête DDI. Or le leadership suppose de nombreuses interactions, y compris en ligne, avec les équipes, faute de quoi la capacité à galvaniser les autres et à créer de la confiance diminue, voire disparaît. C’est dans les échanges de proximité que le leader fait passer ses messages clés et détecte les talents.

Autoriser la contradiction

Des talents que le leader aurait tort de choisir au nombre des béni-oui-oui (« yesman », dit-on en jargon professionnel). Privilégier un tel entourage docile, voire stressé et apeuré, est dangereux ; il coupe le leader de la réalité et ne lui permet pas de décider dans les meilleures conditions. Or plus le pouvoir est solitaire, plus il fragilise l’entreprise, l’organisation ou le pays.

Réévaluer les codes collectifs

La féminisation en cours des instances dirigeantes, sous l’impulsion de la loi Rixain, offrirait l’occasion de faire évoluer les modes de leadership. « L’entrée du féminin est une vraie chance, elle prépare l’entreprise à demain et lui ouvre le champ des possibles », a-t-on entendu lors d’une conférence sur l’accélération de la mixité des instances dirigeantes organisée, la semaine dernière à Paris, par le cabinet Alexander Hughes.

Il va ainsi de plus en plus importer, en appui sur la raison d’être de l’entreprise, de faire évoluer la culture interne et de régulièrement réévaluer les codes du collectif qui, pour être efficace, a besoin autant d’introspection que d’ouverture.

Diffuser de l’optimisme

Enfin, y compris par temps difficiles, les leaders se tournent vers l’avenir. Voilà pourquoi il paraît difficile de les associer au pessimisme, voire au passéisme… Pour Gérald Karsenti, directeur général de SAP France, professeur à HEC et à l’ESCP Business School, il n’existe pas de leader pessimiste. « L’optimisme est une façon d’anticiper et de contourner les murs. Un pessimiste, lui, ne voit que le mur. On ne peut inspirer personne en étant pessimiste », a-t-il déclaré.

Conscients de la richesse du passé, les leaders nouvelle génération savent toutefois conserver ce qui mérite de l’être. Ambitieux et visionnaires, ils incarnent le changement et se complaisent dans l’innovation et/ou la réinvention.

Source Les Echos Muriel Jasor

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