De l’art subtil de conduire le changement

Quand on est dirigeant, la conduite du changement est une affaire compliquée. On a beau être persuadé qu’il faut bouger, c’est toujours plus rassurant de repérer, dans son équipe, les premiers signaux d’envie, voire d’impatience. Rien n’est pire, en effet, que de lancer les hostilités et de se retrouver tout seul en rase campagne.

Pour bien démarrer, un premier essai avec des collaborateurs de bonne volonté s’impose pour partager ses intentions avec eux et solliciter leurs conseils. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, ils ne font pas forcément partie du premier cercle avec lequel on travaille tous les jours. Ceux-là n’ont pas toujours intérêt à voir s’opérer le changement qu’on appelle de ses voeux.

L’envie de bousculer les choses

Il vaut mieux choisir de vrais pionniers, des collaborateurs ingénieux, qui ont déjà engagé des changements, petits ou grands, au sein de leur équipe ou de leur collectif de travail, le plus souvent, à l’abri des regards.

Lancer un appel à participer à un premier projet novateur va permettre de les identifier. Le plus important n’est pas la fonction qu’ils exercent, mais la personne qu’ils sont. Ce sont des gens qui aiment prendre des risques et qui suscitent le plus souvent l’entraide de leur communauté. Ils occupent diverses places dans la hiérarchie, et ont en commun l’envie de bousculer les choses. Ils attendent de leur dirigeant du courage et de la confiance. Ils sauront la récompenser par leur engagement.

Passé cette première étape, l’essentiel reste à faire : convaincre tous les autres d’emprunter, eux aussi, le chemin défriché par les pionniers, faute de quoi ces derniers s’essouffleront, et le soufflé retombera. C’est généralement là que le malentendu peut s’installer. Ne voyant rien venir, on se lamente que personne ne prenne d’initiative.

Le rôle du chef est d’autoriser

Il faut qu’à nouveau quelqu’un donne l’exemple pour que les autres lui emboîtent le pas. On peut même penser que si la première fois n’est pas très réussie et que personne n’y trouve à redire, le signal sera enfin capté.

C’est parce qu’on observe un réel changement dans la posture de son chef qu’on comprend que les choses bougent vraiment. Parce qu’on a souvent pensé que le rôle des chefs était d’interdire, il importe que ce soit eux qui tordent le cou aux croyances limitantes. À eux d’autoriser.

Il y a forcément des initiatives malheureuses au milieu de transformations réussies. Il faut même en passer par là pour éprouver la justesse des actions qu’on conduit. Aux chefs qui veulent conduire le changement, il est interdit de ne pas essayer.

Source Les Echos – Bénédicte Tiloy

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